NECESIDAD DE UN MODELO DE MADUREZ PARA

LA ADMINISTRACION PROFESIONAL DE PROYECTOS

 

 Lic. Luis Núñez Alfaro

Presidente VITALIT

www.vitalit.co.cr

Agosto 2010

 

Resumen:

Uno de los factores relevantes para las organizaciones que desean implementar las recomendaciones del PMI es cómo romper con la cultura o estado actual y pasar a una más robusta y estandarizada. Lograr esto puede llevar años de inversión.

Al realizar trabajos en calidad de consultor y analista de sistemas hemos observado que, en buena medida, se da “una alta resistencia” porque se comete el error de entrada en  considerar que con solo capacitar a los miembros de la organización en los principios del PMI en su PmBok, todos se alinearán con los nuevos intereses de la misma y saldrá virtuosamente una utilización y aplicación efectiva de dichas buenas prácticas.

Esta visión suele dejar de lado la realidad presente de la organización en cuanto a las prácticas de las personas y en cuanto a sus necesidades y entendimiento del concepto proyecto para cada una de ellas.

Este artículo desarrolla una idea para facilitar este cambio cultural o estado actual en la forma de un MODELO DE MADUREZ derivado a partir de la práctica de consultoría de VITALIT (www.vitalit.co.cr) con sus clientes que utilizan la tecnología FELINO PMP® para administración de proyectos.

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Según el PMI la administración profesional de proyectos comprende al menos nueve (9) áreas  de conocimiento a saber: Alcance, Adquisiciones, Tiempo, Costo, Recurso Humano, Riesgos, Comunicación, Calidad y finalmente Integración.

 

El planteamiento del PMI para la gestión de los proyectos está basado en procesos aplicados en cada una de estas áreas. En sus recomendaciones compiladas en el llamado PmBok (el libro), define los procesos que considera necesarios para la administración profesional de los proyectos.  Estos procesos los agrupa en GRUPOS DE PROCESOS a saber: Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Cierre. Cada proceso es aplicable a diversas áreas de conocimiento y el mismo PmBok menciona la necesidad de seleccionar los procesos que calzan con el tipo de proyecto a administrar.

 

El PMI no dice cómo debe hacerse las cosas en cada organización, no dice específicamente cuáles herramientas deben usarse, no dice cuáles procesos se deben aplicar o se pueden dejar de aplicar según el caso particular. PMI da recomendaciones de acuerdo a lo que denomina buenas prácticas. De ahí en adelante es criterio de cada cuál el cómo lo lleva a la práctica. He aquí la importancia de conocer bien la organización antes de definir cómo se aplicarán esas buenas prácticas y es aquí donde cabe un sinnúmero de posibilidades y de retos. En particular este artículo pretende brindar una aproximación en la búsqueda de “puertas de entrada” para una pronta y efectiva asimilación de las buenas prácticas de administración de proyectos según lo sugiere PMI, lo cual final lleva a pensar en un modelo de madurez en lugar de ir directamente a capacitación y otras acciones que son las más usadas para lograr este objetivo.

 

 

LA REALIDAD ACTUAL EN LA ORGANIZACION

 

Las organizaciones conciben y ejecutan proyectos desde hace miles de años. Si uno conversa con los gerentes e ingenieros en cualquier organización nos percatamos que utilizan el término proyecto ampliamente para referirse a sus acciones, sean estas la construcción de un edificio, el lanzamiento de un producto, la organización de un seminario, la creación de una nueva carrera universitaria, etc. Se habla del proyecto “tal” o “cual”.

Pero, ¿entenderán todos lo mismo al escuchar la palabra proyecto?

Mi observación es que no y es precisamente aquí donde empieza a generarse las barreras para la aceptación rápida y efectiva de las recomendaciones del PMI en cuanto a administración profesional de proyectos en las organizaciones y diría además, también para el manejo de portafolios y finalmente el alineamiento con la estrategia de la organización.

Un proyecto para un gerente de mercadeo tiene un sentido diferente del proyecto para el ingeniero estructural, o para un ingeniero de sistemas, por ejemplo. Sus preocupaciones y necesidades de información son diferentes en muchos aspectos.

La introducción de conceptos de administración de proyectos se ha hecho a lo largo de los años  brindando capacitación a lo interno o facilitando que las personas asistan a cursos de muchas horas durante varios meses. Así hemos visto como se toma a un grupo de personas y se les brinda el curso “administración de proyectos con XXX herramienta”. Y lo que todos entienden de proyecto en ese caso es que se trata de una lista de actividades únicamente que hay que programar y monitorear, algunas veces incluyendo los recursos; dejando así de lado todo lo que el PMI plantea que debe cuidarse en el proyecto.  Esto hay que decirlo, ha ido cambiando poco a poco gracias a la difusión amplia de las recomendaciones del PMI y a excelentes programas de estudio en muchas universidades en todo el país y en general en el mundo. No obstante, la administración de proyectos y la aceptación de las buenas prácticas no solo requiere de personas expertas en las técnicas y conceptos, requiere también de la participación de buena parte del personal de la empresa que no tiene formación especializada y por lo común, no la desea o no ve necesidad de contar con ella.

Se tiene entonces que podemos identificar al menos dos variables que dificultan la aceptación y asimilación de las buenas prácticas:

 

A.      No todos entienden lo mismo al hablar de proyecto.

B.      Existen necesidades no satisfechas que tienen prioridad para las personas sobre aprender de proyectos según PMI.

 

Pues bien, el  “gap” o diferencias de entendimiento y/o aceptación de lo que significa proyecto para cada cual es a mi modo de ver lo que más dificulta el que se pueda introducir una cultura más profesional  de administración de proyectos (CAPP) en las organizaciones en forma acelerada.

Según lo vemos hay que empezar definiendo un modelo de madurez de la organización en el tema y  proyectar el mismo para lograr el objetivo de cumplir con las mejores prácticas según PMI. A nuestro modo de ver hacer esto requiere varias cosas:

 

1.       Conocer bien su organización en cuanto a la forma en que las personas resuelven la documentación y monitoreo de sus acciones

2.       Identificar las necesidades de reporte de información de los niveles superiores

3.       Identificar las necesidades de información de control de los supervisores y responsables de los procesos o acciones

4.       Clasificar e identificar el concepto proyecto que cada área o grupo de personas maneja y necesita.

5.       Enumerar y priorizar “las piedras en el zapato” que cada quien tiene.

 

Con estas y otras acciones similares se busca establecer “una línea base” de la organización en el tema de APP (Administración Profesional de Proyectos). Una identificación así permitiría luego definir una estrategia adecuada para la introducción de la CAPP.

 

Digo que hay que evaluar estos elementos y no ir de buenas a primeras a crear decenas de formularios en procesadores de texto y hojas electrónicas para registrar y monitorear todo lo que se plantea por el PMI para la administración de los proyectos. Tampoco es la solución darles cursos a todos sobre que es APP según PMI, aunque definitivamente ayuda y será necesario en algún punto. Esto porque más bien se está forzando a un cambio a las personas sin estar éstas preparadas para ello o más importantes, sin tener resueltos temas que son en ese momento sumamente relevantes para su diario quehacer y que si no se resuelven antes de meterse en el tema de proyectos, supondrán una resistencia a la adopción de los nuevos conceptos, lo cual es natural por cuanto, ¡como entrarle a algo nuevo si aún no tiene resuelta esa situación actual! La “piedra en el zapato” seguirá ahí después de la capacitación en APP.

 

A nuestro modo de ver y con base la experiencia de nuestra firma, se plantea más bien la idea de identificar “las piedras en el zapato” y pensar en términos de pasos o etapas con un punto de llegada específico; esto es básicamente pensar en un modelo de madurez  de introducción de profesional proyectos (MMAPP) en las organizaciones, un modelo que busca facilitar una ruta de llegada a la CAPP. Hay que decir que no se propone ésta como la única forma de hacerlo pero tenemos la tesis por la experiencia de que podría ser más efectiva que la seguida actualmente en muchos casos.

 

El MMAPP propone “ir abriendo puertas” de entrada a las áreas de la organización aplicando conceptos y procesos del PMI a temas como:

 

1.       GESTION DE REUNIONES

2.       GESTION DE DOCUMENTACION

3.       GESTION DE CONTRATOS

4.       INFORMES DE MONITOREO

5.       PRESUPUESTACION BASADA EN PROYECTOS

6.       ADMINISTRACION DE PROYECTOS SEGÚN PMI

7.       ADMINISTRACION DE PROGRAMAS

8.       ADMINISTRACION DE PORTAFOLIOS

9.       ALINEAMIENTO CON LA ESTRATEGIA

 

La propuesta considera que en toda organización se realizan acciones de diversa índole y que aún cuando las mismas podrían ser modeladas y administradas según los conceptos modernos de APP, las personas no van a comprender y sobre todo a aceptar estos conceptos en corto tiempo, lo cual impide que cambien sus costumbres, sus prácticas, y más bien muchas veces generen resistencia. Se requiere ir en un proceso gradual de introducción de conceptos asociados a APP y que además se alineen con la práctica actual de las personas; por ello se plantea la búsqueda de puertas de entrada para facilitar la aceptación. Estas puertas pueden ser acomodadas en niveles para identificar más fácilmente como se irá gradualmente avanzando en el MMAPP.

 

El modelo simplificado de VITALIT supone que existen varias puertas de entrada posibles  dependiendo de esa madurez de las organizaciones, en diversos temas asociables a proyectos o en proyectos como tales. La gráfica siguiente presenta un modelo básico de madurez.

 

 


 

 

 

 

 

 

 

 

Vamos de abajo hacia arriba resolviendo las distintas gestiones organizacionales de manera práctica acorde con la forma en que la organización hace las cosas hoy y resolviendo los puntos débiles (“piedras en el zapato”), pero además, enfocando en aquellos temas que son parte de la administración profesional de proyectos como una visión u objetivo de futuro.

 

La puerta GESTION DE REUNIONES está ahí como una de las primeras puertas porque toda organización realiza reuniones de diversa índole. Es un concepto que subyace como elemento común de toda organización, es comprendido por todas las personas y se convierte por lo tanto en un punto de entrada de fácil asimilación para las personas y además es también un tema a resolver en la gestión profesional de proyectos.  Pero ésta podría no ser la primera puerta de entrada necesariamente, eso depende de la organización en su realidad actual. La GESTION DE DOCUMENTOS es otra puerta interesante, pues toda organización gestiona documentos tanto impresos como digitales. Ambos son como puertas naturales y parte de los procesos en la administración de un proyecto.

 

Ahora bien, los niveles no están planteados en modo secuencial sino más bien como pisos de un edificio con múltiples escaleras que permiten ir de un piso a otro al salir de una puerta. Se podrá ir de nivel en nivel o se podrá brincar alguno dependiendo de la madurez actual de la organización en cuanto al concepto administración de proyecto según PMI.  

 

Se ve por tanto que la introducción de una CAPP en cualquier organización plantea la conveniencia de analizar previamente donde está la misma en relación con PMI, un diagnóstico, crear un modelo acorde con su realidad y luego empezar “abrir puertas” y “a subir niveles” según corresponda.

 

Es así como organizaciones que ya tienen implementado ISO9000/2000 podrán brincarse varios niveles porque ya tienen resuelto temas como la correcta documentación y la gestión de contratos, entre otros. Igualmente para organizaciones que aplican ITIL, COBIT y otros estándares orientados precisamente a mejorar las prácticas de las personas en diversos temas.

 

En definitiva, no se trata de darles capacitación masiva a todos en la organización para que se aprendan el PmBok. Se trata de ser selectivos en ese punto y además, considerar que a lo mejor la organización no está preparada para introducir PMI de golpe en ninguna de las áreas, sino que se deben abrir otras puertas primero, ir madurando.

 

 

MODELOS DE MADUREZ EXISTENTES

 

Lo planteado en al capítulo anterior está basado en la realidad de consultoría y desarrollo de negocios en la empresa VITALIT y se presenta más bien como una visión práctica para guiar en el objetivo de CAPP. Pero al respecto hay que mencionar que en la actualidad PMI visualizó hace unos años la necesidad de un modelo de madurez y elaboró el OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model). Igualmente otras organizaciones a nivel mundial han planteado modelos de madurez (P3M3 = Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model);  Capability Maturity Model (CMM/CMMI)) como una forma de lidiar con la dificultad de introducir buenas prácticas en las organizaciones.

 

El hecho de que exista preocupación en desarrollar modelos de madurez es un indicador de que aún cuando lo planteado en el PmBok y estándares similares está bien orientado, no todas las organizaciones pueden abordar los temas ahí planteados de igual manera ni profundidad, se requiere de irlos madurando y entonces la pregunta es ¿cómo hacerlo?, la respuesta ha sido un modelo de madurez.

 

Muy brevemente mencionar que un modelo de madurez se entiende como una colección  estructurada de elementos que describen características para lograr procesos efectivos. Entre otras cosas provee:

       Un punto de inicio

       El beneficio de las experiencias de una comunidad

       Un lenguaje común

       Un marco de referencia para priorizar acciones

       Una forma de definir cuáles mejoras tienen relevancia para su organización

 

Finalmente un modelo de madurez sirve para compararse con (benchmark) similares de la industria.

 

 

 

 

 

CONCLUSIONES

 

En conclusión se puede decir que la adopción de un modelo de madurez como estrategia para generar más rápido una cultura en administración profesional de proyectos (CAPP) según la propone PMI u otros organismos similares, puede dar mejores frutos que las utilizadas actualmente basadas únicamente en capacitación y consultoría externa ya que no consideran la madurez actual de la organización en ese campo; lo cual comprende no solo el conocimiento de las personas sobre lo que significa administrar profesionalmente los proyectos, sino sus necesidades básicas no resueltas en procesos relacionados precisamente con ese manejo profesional de los proyectos y que a la postre se convierten en barreras de asimilación, en resistencia al cambio.