DEL CONCEPTO DE ADMINISTRACION DE ARCHIVOS AL DE

SISTEMA DE INFORMACION DEL PROYECTO

 

 Lic. Luis Núñez Alfaro

Presidente VITALIT

www.vitalit.co.cr

Junio 2010

 

Resumen:

Este artículo plantea la tesis de que ha llegado el momento de pensar en un sistema de información de administración de proyectos y no solo en herramientas de administración de archivos para llevar la gestión de procesos de proyectos según lo sugiere el PMI y otros organismos.

Se utiliza como pivote para establecer la necesidad del sistema de información una de las problemáticas en la administración de proyectos cual es la gestión de documentos, la cual se hace actualmente usando el concepto de archivos digitales en diversos formatos. Se sugiere por varias razones que esa no es la forma eficiente, apropiada, para contribuir al éxito del proyecto, sobre todo en organizaciones que tienen decenas de proyectos y de personas involucradas en los mismos.

Se plantea finalmente que la solución es el uso de un verdadero sistema de información de administración de proyectos (SIAPP).

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Hay que empezar este artículo mencionando lo que es conocido por todos, las organizaciones realizan proyectos desde todos los tiempos.  Los hay de muchos tamaños y propósitos. Basta pensar en las pirámides de Egipto o en el Coloso Romano, para mencionar algunos muy conocidos.

 

Del éxito o fracaso de proyectos en épocas antiguas tenemos muy poca información, solo el producto final que nos maravilla. En la era moderna con el auge de la tecnología informática se cuenta con información cada vez más abundante que nos permite ver más claro cuáles proyectos son exitosos y cuáles no. Como ejemplo de ello tenemos que en el ámbito de las TIC (Tecnologías de información y Comunicación), diversos estudios mencionan que la tasa de éxito en los mismos es muy baja (15% a 30%). Los proyectos TIC suelen ser complejos y para terminarlos suelen extender los plazos previstos y con ello el presupuesto. Para colmo de males, al final de los mismos, los requerimientos, es decir lo que cliente o usuario deseaba, son difíciles de satisfacer completamente. El resultado es muchos fracasos y mucho dinero perdido tanto por contratantes como por ejecutores.  

 

Es así como estas preocupaciones sobre los fracasos de proyectos han generado muchos esfuerzos a nivel mundial por entender y buscar solución a esta situación. De estos estudios se encuentra que es en la administración de los mismos que está el problema principal. Nacen por ahí de los años 80 y 90 esfuerzos para paliar esta situación y dentro de ellos está el PMI (Project Management Institute), el cual hay que mencionar, no solo propone soluciones para proyectos de TIC sino para proyectos de cualquier área.

 

Según el PMI la administración profesional de proyectos comprende al menos nueve (9) áreas de conocimiento a saber: Alcance , Adquisiciones, Tiempo, Costo, Recurso Humano, Riesgos, Comunicación, Calidad y finalmente Integracion.

 

El planteamiento del PMI para la gestión de los proyectos está basado en procesos aplicados en cada una de estas áreas. En sus recomendaciones compiladas en el llamado PmBok (el libro), define los procesos que considera necesarios para la administración profesional de los proyectos.  Estos procesos los agrupa en GRUPOS DE PROCESOS a saber: Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo Y Cierre. Cada proceso es aplicable a diversas áreas de conocimiento y el mismo PmBok menciona la necesidad de seleccionar los procesos que calzan con el tipo de proyecto, lo cual nos lleva indirectamente a considerar la realidad de la organización o de los proyectos en sí.

 

El PMI no dice cómo debe hacerse las cosas en cada organización, o cuáles herramientas deben usarse, ni cuáles procesos se deben aplicar o se pueden dejar de aplicar según el caso particular. PMI da recomendaciones de acuerdo a lo que denomina buenas prácticas. De ahí en adelante es criterio de cada cuál el cómo lo lleva a la práctica. De ahí la importancia de conocer bien la organización antes de definir cómo se aplicarán esas buenas prácticas. Y es aquí donde son posibles un sinnúmero de posibilidades y de retos. En particular este artículo quiere destacar el de la documentación, como un pivote para llegar a la necesidad de un sistema automatizado de administración profesional de proyectos (SIAPP).

 

En la propuesta del PMI la documentación no está planteada directamente ni como un proceso ni como un área de conocimiento, pero está implícita en todas, es parte de la comunicación efectiva que debe manejarse y de la integración de todas las áreas.

 

A mi modo de ver se ha subestimado o considerado resuelto el tema de documentación y esto se ilustra con el siguiente breve ejemplo.

 

Veamos el caso de una empresa con 100 empleados dedicados a administrar proyectos, combinado con operación regular de facturación de servicios y venta de productos.

En lo que toca a proyectos se definió por la gerencia la aplicación del PMI PmBok en busca de una administración profesional. Se contrató a una empresa consultora que viene hacer su trabajo de recomendar los procesos del PM que deben adoptarse y cómo. Luego de cinco (5) meses de trabajo tienen listos 20 formularios preparados en un editor de texto algunos y hojas electrónicos otros.

Cada proyecto debe al inicio utilizar estos formularios para la especificación de su proyecto: alcance, tiempo, etc.

Por ejemplo, para el presupuesto y temas numéricos se utiliza una hoja electrónica. Para informes de avance al cliente se utiliza un editor de texto. La comunicación de los informes se hará por correo electrónico.

Además, cada quince días se realizarán reuniones de seguimiento del proyecto con tres equipos específicos pero podrían ser más: el de calidad, el de entregables o avances y el de comunicación con el cliente. Cada una utilizará 4 formularios para registrar el trabajo de las sesiones y los acuerdos. Serán comunicados por correo electrónico.

Cada equipo de trabajo deberá documentar apropiadamente en los formularios definidos los acuerdos y  tareas que se defina realizar, además de los que ya se planeó en el proyecto. A cada tarea se le dará seguimiento.

Por otra parte, los encargados de cada actividad deberán hacer reportes de avance en otros formularios cada semana. Una vez al mes se reúnen todos y actualizan los formularios para generar la versión actual de trabajo.

Finalmente, los proyectos suelen durar un promedio de un (1) año.

 

Al realizar un cálculo básico en un intento de cuantificar el esfuerzo requerido para esta administración nos encontramos que de los 20 formularios originales al cabo de un año se tendría más o menos lo siguiente:

 

Formulación de inicio

A= 20

Reuniones quincenales

B= 4 x24 = 96

Reuniones mensuales

                C= 20 X 12 = 240

Reunión de cierre

                D= 10

Otros

NO cuantificables en este punto.

 

Así vemos que por lo menos, al final de un año de trabajo el proyecto contendrá 356 archivos electrónicos más los impresos, que tendrá la información del proyecto.

 

Para agravar la situación, es muy probable que los distintos participantes del proyecto tengan sus propias copias de muchos de los archivos, un 80%, con lo cual en sus computadores existirán copias de la información del proyecto, riñendo en muchas situaciones con temas de confidencialidad y confiabilidad (¿cuál es la última copia?).

 

Pero además, si esta empresa multiplica esta cantidad de archivos promedio para sus distintos proyectos obtendrá miles de archivos electrónicos. Para lograr el éxito en la administración de esta documentación se deberá contar con una buena organización y ello incluye un sistema de archivo y registro bien planteado a nivel de toda la empresa, una verdadera biblioteca.

 

Esta es la situación típica que uno podría encontrar en cualquier empresa. Multiplicado claro está por la cantidad de empleados, proyectos y si es de alcance nacional o supranacional.

 

A continuación algunas conclusiones al respecto:

 

1.       La administración de proyectos es en esencia una administración de información

2.       Enfoque de administración actual está basado esencialmente en archivos electrónico, representados por las hojas electrónicas y los procesadores de texto, principalmente.

3.       Que el esfuerzo requerido para lograr el éxito del proyecto según lo plantea el PMI y otros organismos tiene un peso muy importante en la administración apropiada de la información.

4.       Que la administración de los proyectos basada en uso de archivos electrónicos no es eficiente cuando se trata de proyectos muy complejos de larga duración, o cuando se tiene muchos proyectos, o se tiene gran cantidad de involucrados.

5.       Que por lo tanto las técnicas y herramientas actualmente utilizadas para la administración de la información de los proyectos deben replantearse para ser más eficientes y lograr mejor integridad de información.

 

Pero al margen del volumen y lo ineficiente del sistema administrativo creado para llevar todo esto, quiero destacar la necesidad de avanzar de un sistema basado en archivos a un SISTEMA DE INFORMACIÓN DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS (SIAPP).

 

Propongo esto por cuanto en realidad la gestión de todos esos proyectos es un sistema de información manual en la actualidad; lo que corresponde ahora es automatizarlo  convenientemente para lograr facilidades como: colaboración, integración, disponibilidad inmediata, control de versiones, seguridad de información, entre otros.

 

 

EL SISTEMA DE INFORMACION

 

Un sistema de información está modelado típicamente por entradas, procesos y salidas; tal y como se muestra en la figura siguiente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Vemos que efectivamente este modelo es aplicable al de gestión de información de los proyectos. La interacción entre los procesos define la dinámica del sistema. En el caso del PMI la interacción entre los procesos está definida en el PmBok, el cual además define un sistema de información de administración de proyectos como “… An Information System consisting of the tools and techniques used to gather, integrate and disseminate the outputs of project management processes. It is used to support all aspects of the project from initiating thru closing, and can include both manual and automated systems.”. En la actualidad este sistema existe pero manualmente administrado, según se ha explicado anteriormente.

 

Por supuesto todo tiene sus pro y sus contras. Por ejemplo en el modelo de gestión manual los archivos no se pueden compartir fácilmente sin entrar en conflictos con seguridad de información y control de versiones, por ejemplo. Pero resulta que es sumamente flexible enviarlos por email y eso es altamente apetecible en muchas organizaciones hoy en día.

No obstante al respecto hay que recordar que los actuales sistemas de información financiera-administrativos nacieron como sistemas de archivos. Luego a lo largo de los años conforme las necesidades de los se vuelven más sofisticadas y la tecnología lo va permitiendo, se ha pasada a los ERP actuales y la evolución sigue aún.

 

A manera de ejemplo quiero ilustrar como podría resolver esta situación con una de las pocas herramientas que existen que cumplen este cometido. Se llama FELINO PMP® (www.vitalit.co.cr).

 

Si pensamos en un sistema de información para la gestión de proyectos siguiendo las recomendaciones del PMI, debemos por supuesto contemplar uno en el que se incluyan todas las áreas de conocimiento y sus procesos. Además, este sistema de información debiera resolver los problemas del manejo manual actual basado en archivos, a saber temas como: control de versiones, centralización de datos e información e integración de información relacionada.  Además, uno esperaría que el sistema de información ofrezca mucho más de lo que se obtiene con el sistema de archivos actual, cosas como: capacidad de trabajo colaborativo, interacción en línea vía web, integración con otras herramientas que se manejan en formatos de archivos, que permita crecer con el tiempo en la línea del PMI, que permita a una organización adaptarlo a su nivel de madurez en cuanto a la administración de proyectos, entre otras.

 

 

CONCLUSION

 

La necesidad de un sistema de información como herramienta de apoyo en la administración de proyectos es cada vez más evidente conforme evolucionan las organizaciones en esta área.

Existen en la actualidad herramientas de todo tipo, pero son como en los primeros tiempos de los sistemas financieros contables, aisladas y especializadas. Un usuario tiene que aprender muchas interfaces y formas de hacer las cosas para lograr el objetivo de la correcta administración.

Se hace necesario pasar de esa forma desagregada a una más integrada que facilite a los usuarios la disponibilidad de información y permita mejorar la calidad de esa información en el sentido que plantea el PMI.